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«Misurare è la chiave. Se non si misura non si può controllare. Se non si può controllare non si può gestire. Se non si può gestire non si può migliorare» (H. J. Harrington).

La misurazione è la chiave di volta sia della progettazione che del miglioramento della realtà aziendale: senza di essa e senza una base formalizzata di dati analizzabili si rischia di procedere nella direzione sbagliata e non sapere come intervenire in ottica evolutiva.

Nella gestione aziendale, la ‘misurazione’ interviene prima, durante e dopo il percorso di miglioramento.

Si fa, quindi, riferimento al processo di performance aziendale, nei casi in cui l’azienda sia in grado di:

• Conseguire i propri obiettivi (efficacia);
• Esprimere l’attitudine a massimizzare il rapporto tra output ed input (efficienza);
• Acquisire gli input alle condizioni più favorevoli (economia).

Il tutto a fronte di una generale finalità di conseguimento e mantenimento di un vantaggio strategico, sia competitivo che sostenibile per l’azienda.

Sistema di misurazione e di controllo delle performance: i requisiti

La misurazione delle performance delle attività e dei processi richiede la definizione di un sistema di indicatori che consenta di rappresentare la capacità dell’azienda di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e lungo termine secondo una prospettiva dinamica che renda conto delle mutazioni dell’ambiente esterno. Tali sistemi hanno quindi un forte impatto sulla definizione degli obiettivi, della strategia aziendale, dei programmi d’azione e dei parametri di misurazione dei risultati.

In particolare, si possono individuare alcuni principali requisiti (Calzolaro, 2012):

1. Completezza. Il sistema risulta completo perché misura tutte le parti nelle quali si può suddividere il concetto di valore creato dall’azienda, basandosi non solo su fattori economico/finanziari ma allargando la visuale ad altri parametri;
2. Rilevanza. Il sistema è strettamente legato ai processi decisionali dell’azienda, pertanto gli indicatori devono fornire informazioni rispetto la misurazione del valore e del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici;
3. Flessibilità. Il sistema è in grado di adattarsi alle esigenze della misurazione e delle variabili in quanto legate alla dinamicità dei fenomeni aziendali da monitorare e ai cambiamenti dell’ambiente sia esterno che interno;
4. Comprensibilità. Il sistema è comprensibile se si diffonde all’interno dell’organizzazione con un linguaggio ed un livello di rifinitura adatti alle esigenze degli utenti (informazioni leggibili e di facile interpretazione). In tal modo tutta l’azienda ha la cognizione degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti dalle attività e dai processi realizzati nell’impresa.

I ‘Key Performance Indicators’ (KPI)

Tra le diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli, esistono i KPI (Key Performance Indicators), una serie di indicatori di natura sia quantitativa che qualitativa che esprimono al meglio l’obiettivo di un processo:

• le prestazioni di efficienza. Sono KPI che misurano la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo, dunque il margine e i costi totali delle attività e dei prodotti (es. costo medio di preparazione di una riga d’ordine, il costo unitario di trasporto, il tempo per controllare il materiale ricevuto…);
• il livello di servizio. Sono indicatori che misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilità del fornitore (es. il time to market, il lead time, la percentuale di modifiche accettate, il livello globale di servizio percepito dal cliente);
• la qualità dei processi aziendali. Sono KPI che misurano la conformità degli output alle attese del cliente (es. percentuale di resi, il numero di errori di consegna o di preparazione in rapporto al numero di righe di consegna preparate…).

In altre parole, consentono di rilevare i risultati aziendali ottenuti con particolare riferimento ad aspetti fondamentali, come ad esempio il conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio e il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto.

È consigliabile che i KPI siano (CEPAS, 2007):

• semplici e poco costosi da rilevare, elaborare ed interpretare;
• facilmente misurabili e in maniera oggettiva;
• significativi e rispondenti ad obiettivi ben precisi;
• confrontabili con degli standard (ad es. valore di riferimento e tolleranza/scostamento accettabile);
• accessibili da chi deve compiere delle analisi su di essi;
• elaborabili con strumenti matematici o statistici e riproducibili a livello grafico per una immediata comprensione;
• condivisibili;
• sistematici, ovvero rilevati in maniera puntuale con una periodicità stabilita e sempre aggiornati.

In tal modo, l’azienda sarà in grado di raggiungere 4 vantaggi rilevanti:

1. analisi dei processi in corso;
2. valutazione delle performance come profilo di risultato non solo di natura economico-finanziaria grazie al feedback immediato agli utenti sulla capacità aziendale di gestione delle variabili critiche che stanno alla base del successo;
3. valutazione delle performance aziendali come trend grazie all’identificazione di tendenze e segnali che consentono di pensare al futuro;
4. raccoglimento di informazioni utili per la programmazione e la pianificazione delle attività aziendali impostando così azioni preventive e correttive.

È chiaro che non è possibile individuare un sistema di indicatori univoco dal momento che i KPI devono riflettere gli obiettivi della specifica azienda. Una volta individuato il set di indicatori si procede con la loro riconfigurazione. Di sicuro è bene che gli indicatori seguano una strategia ad imbuto rovesciato e siano organizzati in una struttura suddivisa in livelli: pochi indicatori iniziali che possano essere approfonditi in base alle necessità grazie ad operazioni di disaggregazione dei dati.

In generale, chi utilizza i KPI ha il continuo controllo delle performance e, qualora l’indicatore non sia allineato al parametro di riferimento, sa focalizzare le azioni di miglioramento in precise direzioni (Ottaviani, 2004). Questo risulta possibile grazie alla possibilità di sviluppare peculiari output di presentazione dei dati, come ad esempio cruscotti aziendali, report e grafici che mettono in evidenza gli eventuali scostamenti tra i valori attesi di uno specifico indicatore e il suo valore reale.

Conclusioni

L’obiettivo di un miglior equilibrio tra efficacia (capacità di conseguire gli obiettivi) ed efficienza (attitudine a massimizzare il rapporto tra output e input) è raggiungibile attraverso una serie di misure, dette KPI (Key Performance Indicator), necessarie per determinare e spiegare come una azienda progredisce verso i  suoi obiettivi di business e di marketing. Misurare le performance aziendali significa quindi creare valore nel tempo e il primo passo necessario è definire quali dovranno essere e quali sono stati i propri risultati e le performance. In tal modo, l’azienda non solo potrà trarne beneficio in termini di individuazione e formalizzazione dei percorsi di miglioramento, ma anche in termini di coinvolgimento di tutti gli attori chiave.